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最近对光伏行业的发展较为关注，发现一个比较有意思的现象，那就是现在户用光伏做的比较好的企业很多是出自家电等零售企业，如创维、正泰、TCL等。
很重要的一点原因是这些企业都有很强的渠道优势，他们本来就有很强大的TO C端的经销商网络，这与户用光伏需要面向农户进行营销存在重合，对这些经销商来说，只要经过简单的培训加上激励政策，推广起来不需要额外增加太多的成本。而对于其他光伏投资商而言，如果不借助他们的销售网络，重新建立一套属地化的销售队伍，所付出的代价将是惊人的，在商业上也不具有可行性。
由此，我联想到，这是一个很成功的企业转型案例，将核心产品与目标市场转移到更高成长性的领域，最近在阅读的企业并购类书籍中体现为通过并购形式来实现，当然这一细分领域并购并不常见。对于创维等企业来说，传统的家电市场早已进入竞争激烈的红海市场，他们也在苦苦找寻业务转型的机会，户用光伏市场空间广大，与自身资源匹配，随着组件价格的降低，可以实现平价上网，具有商业上的可行性，资金方面，各大金租寻求转型，本来入不了各大金租法眼的业务，此时也成了他们的座上宾，签订了高达上百亿的战略合作协议，放款条件优厚，尤以华夏金租和中信金租为代表。天时地利人和，成功也就在不远处。
户用光伏产品本身而言，是否会最终取得成功，仁者见仁，智者见智，但这一寻找转型机遇的思路是非常值得学习的。企业的核心优势与一个增长迅速的市场的结合是最为关键的。举城投转型为例，城投的厂房资源+光伏的巨大市场=城投分布式光伏投资，城投安置房停车场资源+电动车巨大市场=充电桩投资，城投的资金优势+股权投资的巨大市场=私募股权投资基金（LP）等等。
站在金融企业的角度，服务实体经济始终是金融企业不变的初衷。关注实体企业转型的动向，青苹起于微末之时，就开始研究行业前景与相关风险，设计适合市场需求的金融产品，进退有度。有的金融企业采取跟随策略，看行业龙头企业做什么，自己就跟着干，这也不失为一个选择，只不过，知其然不知其所以然，当环境发生变化或龙头企业策略调整时，跟随者就会很辛苦，管理层时刻保持对实体经济变动的敏感度是非常重要的。
来源：在险峰
